绩效改进，通过选择简单有效的工具和方法，改变固有的行为模式，达成组织目标。它强调挖掘企业内部的最大潜力，注重经济效应而非规模效应，越发被企业青睐。

  尤其在2019年11月的中国绩效改进论坛上，三位来自不一样的行业的企业嘉宾详细的分享了绩效改进对自己企业如何赋能和绩效提升，不论是创新型企业、新兴企业、还是五百强企业，都在从资源驱动转为管理驱动，从处理问题转向了系统思考。这些正是绩效改进能够在一定程度上帮助企业实现的。

  那怎么帮企业实现了绩效提升呢？如何把绩效技术在企业里应用起来呢？华商基业经过多年的研究实践，大体上总结了两种方式，单独课程培训和实践辅导项目。

  目的是统一管理语言，让管理者掌握察觉缺陷和分析问题的工具方法，通过课堂上的学习和课题模拟演练来实现。这样的一个过程一般两天即可。

  目的是实践应用出成效，让管理者用绩效改进方法直接攻坚解决工作中的痛点，看到真实成果。这样的一个过程大致需要几个月的实施周期。

  从这两种方式能看出，实践辅导项目的成效更显性化可视化，能更直观地体现培训的企业价值，故绩效改进项目在近几年在企业里遍地开花。在这样的一个过程中，培训工作者作为重要的项目组织者和推动者，总会有一些顾虑和担忧，大致总结有如下四个方面。

  领导不重视。绩效改进项目是实践项目，若企业领导没意识到这一点，只把绩效改进项目当做学学工具了解一下，并不要求参训人员在实践中刻意应用，就会造成结果不及预期。

  准备不充分。企业有时候对项目了解后立刻就要上，这时候项目课题、参训人员、项目周期都没有仔细设计，易引起课题和企业战略方向不一致，参训人没办法让措施落地实施，项目周期过长或过短等问题，影响了项目的成效和价值。

  方案不落地。参训人员作为管理者，很容易采用以往的目标授权管理和经验主义定方案，形成“问题都是别人的问题”的假象，且措施不够抓实落细、不具备可执行性。

  实施无成效。由于项目周期长，参训人员容易在前期方案设计时轰轰烈烈，真正实施时不够重视过程监控，反而让很好的方案措施没有执行到位，造成虎头蛇尾，最终成果复盘总结时追悔莫及。

  华商基业根据近年来的项目辅导经验，针对以上顾虑做了应对建议如下，后面分项进行阐述说明。

  第一步，培训工作者自己先学习，搞清楚绩效改进可以在自己企业里应用推广的方式。了解途径有哪些呢？可通过网上搜索自己研究；也能参加沙龙和公开课；当然，最直接最高效的就是找培训顾问当面沟通，还能让培训顾问对类似企业的客户案例做一下分享，这样就能够越来越好的评估如何与自己企业做匹配。

  第二步，让领导对绩效改进有兴趣，愿意将此作为管理语言。培训工作者可针对公司现在存在的问题，拿着类似案例，来和领导进行探讨汇报。根据领导的反馈，一同确定应用推广的方式和时机，并确定请相关专家来与领导面谈的时间。

  第三步，安排领导与专家面谈，确定项目方向和目的。这个步骤很重要，会将战略方向、核心问题深入探讨，同时涉及到参与学员的层级和试点及推广范围。当然，在项目中可能预见到的变量都可以在这样一个时间段澄清并解决。

  举个例子，某采暖公司想引进绩效改进。第一步，培训工作者从公众号文章中学习到绩效改进的初步理念，接着来参加了绩效改进论坛峰会，正好看到了物业项目的案例分享，和自己企业遇到的问题特别类似，于是立刻就和在场的培训顾问仔细地了解情况，并听了下午这个物业项目的获奖分享细节。第二步，峰会后培训工作者向公司领导做了汇报，尤其详细说了这个物业项目案例，领导很感兴趣并想在元旦前后立刻上这一个项目，且和培训部澄清了公司新的一年的战略方向和痛点。第三步，培训部把企业当前战略方向和痛点问题告诉绩效改进专家，并约其和领导详谈。专家带着需要澄清的问题和领导详谈，确定了项目方向和目的，并确定了参训学员是司龄三年以上的基层管理者，课题范围是三个业务端和两个职能端课题。很重要的是，将项目定于3月底启动，正好岔开企业的销售旺季1-3月。

  启动时间：绩效改进项目大多是为业务服务的，首先要清楚业务的波峰波谷，权衡后在合适的时间启动，才能让管理者有时间学、愿意学、学了立刻能用，用了效果就很好，这样才可以做到持续改进的良性循环。

  项目周期：项目执行多久要出成效，这个和企业的业务相关，也和课题类型相关。周期过长会拖垮项目人员的战斗力，过短可能项目成效不明显。一般情况下三个月左右为佳。

  举个例子，某个保险公司的人才梯队项目，年中时发现团队规模和质量离年初预期差距很大，于是想用绩效改进方法来提升，想着实施三个月后正好年底，能冲一下指标。在与专家探讨过程中，发现这一个项目更适合安排在年初，一来年初才是招聘季；二来方法学会后招聘人、培养人、晋升都是需要一些时间的；最后卡着到年底这三个月出成效有点紧，于是找其中的重点项来做课题指标。这一个项目还是在年中立刻启动和执行的，且到年底取得了很好的成效。当然，在第二年的年初，企业立刻就上了这个人才梯队的第二期项目。

  战略一致性：绩效改进的四大原则之一是系统思考。绩效改进项目更强调方案的一致性，就是要与战略方向一致，且是可持续的，从而确保项目成果对企业的长期价值。

  可控性：课题不宜过大，在学员的可控范围内，便于前期调研和后期实施。若发现过大，能采用对其中一个重点项作为课题或重点分析。

  挑战性：课题和目标的设定需要有一定的挑战空间，轻易就达成或根本达不成的目标是不可取的。

  时效性：周期不要过长，一般三个月。周期过长，可以对其中一个重点项作为课题。

  举个例子，我们有个课题，是提高分期缴费订单的退费效率。从战略方向和对公司价值来看，首先要弄清楚退费对总销售额的影响和占比，其次再看趸交和期缴退费的影响和占比情况。如果期缴退费占比很大，则是公司重点。那是否课题就应该是提高期缴退费的时长效率么？并不是，应该先解决怎么来降低期缴退费率，即让客户少退费，再确定哪个部门对此课题是可控的，三个月是否能出成效。这就是要优先选择对公司有价值且有挑战的课题，而不单单是解决自己的KPI指标。这个课题选择的过程，特别需要培训工作者的协作和推进。

  上下同欲：绩效改进的四大原则之一是伙伴协作。项目中要让决策人、负责人、参与人都对课题理解并认同，这样利于任务的推进、困难的解决、资源的整合。可考虑如下：

  有始有终：所有人员在项目周期内最好还是不要有人事变动。决策者的变动会造成项目的暂停，负责人或参与人的变动会造成项目衔接不畅成果不好。

  举个例子，某银行项目，项目启动时轰轰烈烈，在项目方案完成慢慢的开始实施阶段，因企业内部组织调整了新的决策人，直接将项目叫停，所有方案搁置没有执行。培训工作者在第二年又重启了这一个项目，但第二年战略上没办法保证此项目课题还是企业的重点，同时学员也会对方法工具生疏，都要重新再来一遍，对企业来讲也是资源的浪费。

  吉尔伯特先生将绩效定义为一个数学公式，从这个公式能看到提升绩效有五种方法，最好的方法就是在分子分母上同时下功夫，让分母降低分子增加，这在方案设计时也可以叫做攻守兼备。而往往项目参与者因自身职责和定位，会凭经验只考虑攻或只考虑守。这就需要在项目方案设计时，在项目的准度、深度、和广度上都要做思考。

  准度：不还原就无法看到真相。数据准确、动作精准才能有真相。项目参与者往往会因为种种困难而凭经验给数据，也就未必能找到攻守的真痛点和差距。客观数据怎么找？能够最终靠系统获取、抽样调研、专家评估等方式。

  深度：有差距就知道朝哪个目标努力了。但怎么努力，需要深挖原因，找到根因才能治本，最忌凭经验拍脑门出方案。怎么深挖原因？就要将原因做转化让其可控、按列表做排查避免遗漏。

  广度：带着发展的眼光看现状。不仅看自己还得看同行，不仅看现在还得看未来。这样才可以更快的找到机会点，挖掘自身的最大潜力。怎么找到机会点？精准的还原业务逻辑，能够正常的使用华商基业开发的工具——关键价值链(示例如下)。

  举个例子，某个在线教育人均产能课题，试点团队的成绩排名在各分公司前列，且找不到关键动作的过程数据，怎么办？

  在准度上，他们对本团队业绩前十名员工做抽样访谈并跟踪一周，把过程数据记下来，作为本团队的目标，于是很清晰的确定了普通员工与绩优员工的差距和目标。

  在深度上，找原因时，发现每个动作都做了，但某些关键动作没有具体的要求和标准，例如电销经理一日三巡更多是形式巡查，没有巡查标准和巡后行为要求。这样的一个问题立刻得到了重视，并立刻制定了相应的详细措施，在措施第二周就让电销的成单率提升了20%。

  在广度上，管理者发现微信可当作电销的辅助手段，且有些同行已经在用，于是将微信营销作为一个机会点来挖掘开拓。

  项目方案措施设计的再好，只有落地实施执行才能出成果。这时候，通过周看板让我们不仅看得见目标，还能清晰看到通向目标的路径。做到手中有“表”、心里有谱。哪两个表呢？指标看板和措施看板。

  指标看板：体现了课题目标和过程关键指标，可看到目标的趋势变化，趋势只有越来越接近最终目标，那才是正确路径。我们以往辅导的项目中，但凡超额完成目标的项目，指标看板都是做的很详细且伴随着持续思考的。(模板示例如下)

  措施看板：体现实施问题和迭代措施，可看到措施的迭代会引起的指标看板的变化，若措施迭代后指标看板无变化则说明措施无效。这么看，措施看板与指标看板是相辅相成、互为因果的。也就是说，当指标数据不佳或有变量出现时，在措施看板里会找到问题原因，并立刻做措施迭代；当有了措施迭代，在指标看板里就会对应着发生明显的变化。(模板示例如下)

  举个例子，某银行零售新获客课题，实施时指标看板显示厅堂信用卡转化率已超标但发现到店人数在淡季显而易见地下降，于是在措施中立刻启动电销措施让到店人数增加。在贵宾沙龙的措施中做了活动主题聚焦和邀约话术迭代，于是在下周的指标看板中数据立刻就有了提升。

  综上，一个绩效改进项目能够在企业里落地、生根、发芽、开花、结果，需要对项目做好引入、开个好头、方案落地、全程监控，这样的一个过程需要组织持续的引导、推动、践行。这是培训工作者作为内部导师，义不容辞的责任和价值。

  绩效改进这条路上，外部导师的方法和辅导，内部导师的推动和助力，能够让企业里一个绩效改进项目的成功，带领企业内部持续形成绩效改进文化，从而激发企业内的改进创新活力，让企业内的高水平发展行成良性循环。