自2015年《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》文件发布以来，我国电改进程快速推进。结合新一轮国资国企改革的新形势和新要求，三峡集团制订了企业改革发展方案，明白准确地提出向真正的市场主体转变，增强市场开拓能力。为进一步强化全员市场意识与思维，三峡集团市场营销部、宣传与品牌部、三峡出版传媒公司组织并且开展了“就‘市’论事——电力市场改革大家谈”征文活动，以传递电力市场建设信息、交流参与电力市场化交易经验、做好应对市场化变革准备、探讨市场化的应对措施。本周起，三峡小微将以专栏形式陆续刊发与之相类似的文章，以飨读者。

  本轮电力体制改革（以下简称“电改”）实施以来，电力供需关系的调整加剧了市场之间的竞争形势，电力市场建设引发了行业规则的深刻变化，现货市场的建立进一步把电改推向新阶段。电改是国家大事，时代大势。三峡集团作为我国最大的清洁能源企业，认真贯彻党的十九大精神，顺“市”而为、乘“势”而上，建立以资产优化为基础、市场为导向、价值为指引、交易为核心的新型电力企业营销体系，实现以水电为主的多电源协同发展、集团内部业务良性互补、国内外资源高度统筹、整体竞争能力充分的发挥，助推集团公司向真正市场主体转变，加快建设世界一流的清洁能源集团。

  本轮电改实施以来，电力供需关系的调整加剧了市场之间的竞争，电力市场建设引发了行业规则的深刻变化，现货市场的建立进一步把电改推向新阶段。形势和业态的变化带来了电力经营销售模式的重大变革：以“保”为主转变为以“争”为主；定量定价转变为争量争价；传统电力经营销售转变为复杂、先进、高效的现代电力经营销售方式。电力营销对电力企业经营发展的影响和挑战越来越大。

  电改是国家大事，时代大势。三峡集团作为我国最大的清洁能源企业，主动顺应这一历史趋势，认真贯彻党的十九大精神，用习新时代中国特色社会主义思想指导电力市场营销工作，顺“市”而为、乘“势”而上，加快构建面向市场的现代电力经营销售体系，以电改为契机，以市场价值最大化为目标，建立以资产优化为基础、市场为导向、价值为指引、交易为核心的新型电力企业营销体系，实现以水电为主的多电源协同发展、集团内部业务良性互补、国内外资源高度统筹、整体竞争能力充分发挥，助推集团公司向真正市场主体转变，加快建设世界一流的清洁能源集团。

  思想是行动的先导，转变观念是构建营销体系的基础。计划体制下发电企业主要关注设备的可靠性、利用率和运维成本，收益相对稳定。市场环境下，企业需要时刻关注用户需求、供需变化和电价波动，实现电力经营销售的科学化、精准化。

  营销战略和交易策略对销售业绩的影响重大，特别是现货市场建立后需要实时报价，对企业的营销能力和整体经营管理水平提出了新的要求。为此，必须实现从“以产定销”向“以销定产”转变，从聚焦自身向关注用户转变，从生产型企业向服务型企业转变。要强化市场导向，将市场营销向全业务链延伸。在投资环节，前端参与控制市场风险，为电站高效运行创造条件；在营销环节，通过市场交易等专业能力创造价值，并最终兑现全业务链的整体价值。要强化全员市场意识，树立市场思维，同时带动成本意识、服务意识、竞争意识、合作意识、品牌意识等的提升。

  优化业务架构是提升服务质效和核心竞争力的关键。纵观国外一流大型能源企业，其在参与市场竞争过程中不约而同地形成了“发电-交易-售电”一体的gentailer (generator–retailer）能源管理业务模式。该模式下，企业的业务链划分为发电、交易、售电三部分。发电公司专注发电，相当于单纯的生产车间，根据交易部门的交易结果组织生产，同时保障发电设备的可靠性，努力降低生产成本，安全、高效、灵活地提供电能产品；售电公司专注于电力零售，做好客户关系管理，挖掘用户价值。交易部门居中，衔接发、售两端，是企业与批发市场的唯一接口，代理发、售电公司在批发市场中售、购电，承担市场交易报价和发电调度优化职能，并通过能源及其衍生品的现货和远期市场操作，进行风险对冲，实现整个集团批发市场收益最大化。这种模式有利于发挥各业务板块的专业优势，突出市场导向，实现集团化管控，为公司未来的业务架构优化提供了参考和借鉴。

  从三峡集团发电资产的特点、营销业务的特性和电力营销的发展趋势来看，新形势下的营销管理必须更加突出营销体系的统一性和协同性，充分的发挥整体合力，实现整体收益最大化。

  大水电是三峡集团的立身之本，其规模和电量巨大，要通过跨省跨区方式消纳，参与多个地区的电力市场，必须在全国范围内进行跨区域、跨部门、跨专业的协调；市场环境下，各发电子企业电源结构不同，利益诉求不完全一致，发、售电业务利益取向相反，参与各地市场存在重叠情况，容易出现力量分散、决策失准、内部竞争等矛盾，必须在集团层面进行统一协调和优化，发挥协同效应。行业调查显示，国内外大型电力企业在参与电改推动营销体系改革过程中，均不同程度呈现出将所属企业的营销机构与集团层面机构合并，实现统一管理和整体协调的趋势。

  一要优化组织机构，建立集团与所属公司分级授权的管理体系，明确职责分工，同时在集团层面建立电能优化和市场化交易的专业机构。

  二要强化制度管理，紧跟电改步伐建立完善营销管理制度体系，梳理业务流程，提高管理的制度化、规范化水平。

  三要加强机制保障，必须建立更加市场化的考核和激励机制，更好发挥营销人员的主观能动性，促进各营销主体主动履责，在竞争中充分兑现公司电能的市场价值，同时为维护集团营销体系的整体性提供机制保障。

  随着行业生态的变化和市场竞争的加剧，未来的电力营销对团队的专业性提出更高要求，分工明确、合作紧密是高效应对市场的重要前提。为此，应不断加强团队建设，培育和打造高素质复合型电力营销队伍。零售业务人员要提高销售和谈判技巧，做好业务拓展和客户沟通；市场交易人员要敏锐捕捉行业动向，准确把握交易时机；市场分析人员要具备丰富的市场、金融、数学相关知识，根据市场环境和内部资产情况科学制定业务发展策略，建立市场分析模型，为市场交易、合同签订提供专业性的管理和指导；资产优化人员要掌握扎实的电力理论基础和电力调度能力，调配好自有发电资产；信息支持人员要提高硬件维护和软件开发能力，为各个环节提供技术支持。电力、市场、经济、金融、数学、计算机等多专业人才通力协作，形成复合型高素质团队，进而实现对集团发电资产的有效管理和整体营销能力的系统集成，在瞬息万变的市场中创造效益。

  传统计划体制下，电能消纳和电价由政府安排，而在市场环境中，电能消纳和电价风险充分暴露于市场，需要发电企业自行管控。市场风险的管控能力事关企业的经营发展甚至生死存亡，许多国际大型电力企业均将市场风险列为企业第一大风险。

  新形势下，电力企业要高度重视市场风险，建立现代化的市场风险管控机制，以高效独立的风险监控为基础，以科学合理的风险指标为核心，建立风险量化模型，用好各类市场化风险管理工具，确保市场风险可控、在控。

  要构建科学化、高效率的现代营销体系，必须依托信息技术平台。电力现货市场24小时不间断运行，需要快速分析海量市场信息，实时做出报价决策，交易决策需要借助复杂的分析模型。在某些成熟电力市场中，每台机组一项报价决策需要分析10万余条信息，依靠传统方式无法高效完成，必须有强大的信息系统作为支撑。

  新形势下的营销信息系统需要集团统一规划、建设和部署，充分实现信息互通和资源共享，在统一数据库支持下，搭建信息收集、市场分析、资产优化、辅助决策、客户管理、风险控制、交易管理等多个功能模块，满足营销业务的不同需求。同时，密切跟踪现代营销技术（Martech）的发展，充分利用大数据、人工智能、云计算和物联网等新技术，结合电力市场营销特点，推进数字营销、精准营销、智能营销，不断提升营销管理的效率和业绩。

  电改是一个持续演进的过程，现代电力经营销售体系的构建也是一个系统工程，需要根据市场环境的变化分步实施、稳步推进。现阶段要结合电改过渡期的市场特点，以满足参与现货市场要求为目标，在机构优化、机制完善、人才储备、信息化建设等方面有序推进，逐步构建面向市场的现代电力经营销售体系，打造与世界一流清洁能源集团相匹配的营销核心能力。

  历史车轮滚滚向前，市场大潮浩浩汤汤。市场是相对公平的，只要我们认真准备，科学应对，相信一定能够立于电改的潮头，从而引领市场、赢得市场。